投桃報李。侯宇哲告訴《環球企業家》：“巴斯夫在南京的一體化基地完全采用德國的新技術。”在資金之外，巴斯夫提供優勢技術與管理經驗，中方則提供土地、資源、人才上的便利，雙方各占50%股權，這一模式始自1986年。

那時，巴斯夫與上海的高橋石化合作，開啟其在中國的發展歷程，其時中方以舊裝置、土地使用費、施工勞務費作價投入，而德方則以軟件技術和部分關鍵設備投入，雙方各占50%股權。與這一項目的總僅為157萬美元，但這次的成功令巴斯夫在中國堅定其擴張之旅，均等的出資比例使雙方不易藏私，而是拿出相應技術與資源合作。

嚴格遵循50%對50%的出資比例，中德雙方在揚巴基地的組建與運營上亦平分秋色。巴斯夫亞太區總裁兼大中華區董事長、總裁侯宇哲（Albert Heuser）告訴《環球企業家》，揚巴基地的董事會共有8位董事。4個德方，4個中方。其本人在2006年時擔任巴斯夫的石油化工部門總裁，因此正是揚巴基地八名董事之一。

揚巴基地總裁助理葛春年告訴《環球企業家》，這種嚴格平等的理念亦在揚巴基地的業務構架上得到體現—董事長由揚子石化的董事長兼任不負責日常事務；總裁柯迪文來自巴斯夫，曾是巴斯夫安特衛普一體化基地的負責人；在總裁之下七大事業部中，四個事業部由中方委派經理，三個由德方委派。

葛春年介紹，“楊巴不分‘德方’、‘中方’，所有管理人員向總裁匯報、總裁向董事會匯報，而董事會50%對50%。”

任何一項決策都由整個董事會商議、批準。但問題也就此產生：一個偶數人的董事會，如何應對爭議？

侯宇哲將方法歸結為“達成共識”。成為巴斯夫大中華區總裁兼董事長之前，其在巴斯夫工作26年，相繼出任巴斯夫土建工程部、路德維希港一體化生產基地管理和石油化學品部三個部門總裁。盡管工程師出身，但侯宇哲在中國的大挑戰在于維持互信和共識。

侯宇哲深諳“關系”的精髓：“在中國吃飯的時候就按照中國習慣，大家坐在圓桌上，互相起身敬酒；在德國，大家坐在長桌上喝紅酒。”

化工行業有著極長的建設周期，揚巴基地1997年開始洽談，開工投產是2005年，八年時間足以令當地政府換屆一次，雙方負責人也數度更替。但侯宇哲說：“盡管我們的同事和合作伙伴都會調動、平移，然而關系一旦建立，對長期發展就會有幫助。”

七年時間，令其與揚巴基地的中方董事們建立良好關系，還將中國人吃飯時游走酒桌間敬酒的習慣也帶到了德國總部，“即使沒有中國客人，聚餐的時候，大家都很喜歡這樣做。”

賭局

很少有地方政府會拒絕巴斯夫的支票簿。信達證券化工行業首席分析師郭荊璞分析，巴斯夫的規模與企業屬性決定了其建設體量的巨大，反應裝置所需的配套設施和基礎設施建設將帶來巨大的集聚效應，“100億的直接，終會吸引到的可能是1000億甚至2000億。”

巴斯夫在中國的布局包括21家合資企業和10家獨資企業，其合作對象包括中石化等國內石化寡頭。但巴斯夫在中國的并不僅在于建設廠房，生產普通的化工原料—其投入還包括在上海5500萬歐元建設的亞太地區大研發中心。

這一中心目前有450名研發人員，超過亞太區800名研發人員的一半。巴斯夫計劃到2020年，亞太區研發經費占集團研發支出的1/4。

從2012年起預計到2020年，將在亞太區100億歐元，其中一半額放在中國。這一步策略緣于30年在中國布局的成功兌現。巴斯夫在中國的涵蓋了從上游至下游的化工領域。

截至2012年，巴斯夫在揚巴基地上的高達45億美元，與之相比，競爭對手陶氏在中國的額累計為9億美元，杜邦則為12億美元。可見，巴斯夫與中國市場的貼近程度。

郭荊璞告訴《環球企業家》：“巴斯夫的這一做法意味著，其將未來發展幾乎完全賭在了中國市場上。”

“巴斯夫是早參與北美頁巖氣項目的企業之一，但它并沒有把戰略重心放在北美的原料領域，而是放在亞太。這說明巴斯夫更看重下游的市場，而非上游的原材料。如果對手依靠自己在北美獲得的原料成本優勢來與它競爭的話，這會是巴斯夫的風險。”郭荊璞強調。

對巴斯夫而言，這就是在賭局中一次擲下全部籌碼的show hand。巴斯夫北美區董事長漢斯－烏爾里希·恩格爾介紹，巴斯夫將在2013年至2017年在北美投入30億美元，占資本支出的1/4。但其強調決定巴斯夫對外的關鍵因素是消費者所處的位置，包括中國在內的新興市場國家對巴斯夫的成長戰略至關重要。到2020年新興市場國家將生產60%的化工產品，巴斯夫將把1/3的資本投入放在這個市場，中國占很大一部分。

當然，沒有一項合作會一帆風順。

巴斯夫近一項是在廣東茂名與中國石化合作，建設年產18萬噸的異壬醇反應裝置。異壬醇是一種增塑劑，可由石油煉化項目中的副產品碳四生成。茂名高新區的一份文件顯示，雙方的談判一開始并不順利。原料供應、原料價格、技術合作、產品分銷都成為談判的議題，10多次談判延續了2年多的時間。事實上，在2011年底，談判幾乎破裂。

癥結在于雙方在產品銷售權上的分歧：巴斯夫認為合資項目是由其提供的技術為核心，中石化提供的原料只對項目起輔助作用；而中石化則認為，原料同樣是項目的關鍵要素。侯宇哲告訴《環球企業家》，經過多次談判，雙方才獲得了相對統一的意見。“一方面，這個產品以前在中國從未生產過，是很新的；另一方面，我們也需要中石化提供原材料。首先要做的是確認我們愿意一起做這個項目。”

在經歷半年的拉鋸談判之后，雙方就分銷權問題達成了一致。侯宇哲將其歸功于以往長期的合作經歷。“我們跟中石化有很堅實的合作基礎。合作，就是彼此做出讓步和妥協。”

除了石油化工，巴斯夫還在其他領域布局中國市場。其在重慶80億元，建設年產量40萬噸的聚氨酯原料生產基地，以占領中國的聚氨酯市場—此前，其已經在上海通過參股方式，參與運行一套24萬噸的聚氨酯裝置。這亦追趕上了中國對聚氨酯的巨大需求：2012年，中國聚氨酯產銷量達780萬噸，占40%以上；巴斯夫還通過收購方式，拿下了中國大的摩托車催化劑生產商桂林利凱特，以布局其在中國的催化劑生意。

從地圖上看，巴斯夫的布局從沿海地區逐漸向內陸發展；而其布局領域也涵蓋石化、功能性化學品、功能性材料，尤其是向高附加值的精細化工延伸。盡管以單個反應裝置或單個工廠的規模而言，巴斯夫并非處處，但以總體額及合作深度、廣度而言，巴斯夫已在中國呈現全方位壟斷之勢，稱之為中國市場未來的垂直巨頭亦不為過。

生存之道

布局產業鏈的上中下游并非易事。受制于自身需求的限制，垂直整合可能面臨必須繼續經營并不賺錢的業務；同時，高度整合的業務鏈中一旦出現差錯，就會引發連鎖反應。

因此，巴斯夫必須在產業鏈的每一個環節做到盡可能的精確。在銜接原料與下游產品的主營業務上，巴斯夫采用“verbund”一體化理念。

在揚巴基地，你當然看不到護膚品和運動鞋，但生產它們的原料卻來自這里。每年，揚巴基地生產300萬噸各種化工原料，其中既有、乙烯這樣的上游原料，也有環氧樹脂這樣距離零售僅一步之遙的原料。

在這里，一切都始自石腦油—從原油中分離出的石腦油經過巨大的蒸汽裂解爐，與800°C的高溫水蒸氣反應后被裂解為乙烯、丙烯、丁烯等組分。

例如，丙烯通過反應生成的丙烯酸可制成尿布內層的超吸水性樹脂，也可以通過酯化反應，生成丙烯酸酯，用于粘合劑的制造。但這些反應每一項都需要單獨的化工裝置來完成。

因此，巴斯夫必須考慮的一個問題就是，怎樣高效地讓反應在以公頃計算的土地上進行？

首先，原料與產品運輸大量通過管廊運輸，使運輸成本和安全性大幅提高；其次，在一體化基地內，裂解等反應需要工廠提供大量的能源和水蒸氣，而在另一些反應中，反而會生成熱量和水蒸氣。通過導引熱量有效降低工廠的能源消耗。

根據巴斯夫統計，在一體化生產過程中，排放出來的余熱和焚燒廢物的熱量，能夠提供其55%的生產所需蒸汽。由于反應裝置相隔較近，污水匯聚到一起，統一的大型污水處理設備進行凈化，相較于每一個反應裝置安裝污水處理設備，成本亦大幅降低。通過一體化設計，巴斯夫在路德維希港的基地每年節省五億歐元的開支。

聽上去似乎簡單，但執行起來是另一回事。郭荊璞告訴《環球企業家》，一體化基地意味著一整條漫長的生產鏈，鏈中的任何一個環節如果出現小問題，就會導致整體的生產進度停滯，“這甚至不是某個環節降低開工率的問題，而是整條鏈都停的問題。停一天，就是幾百萬歐元的損失。”

同時，將所有的反應裝置上下游鏈接，結成一體，也意味著企業應對市場變化變得更加困難。由于每套裝置都與上下游的其他裝置相關，其產能調整面臨“牽一發而動全身”的變化。不過，葛春年認為，“在一條產業鏈中，某一樣產品的價格可能發生波動，這種產品上漲，它的下游企業就會收益很差。而在一體化基地當中，收益是相對穩定的。上下游全都在自己手里，這是一體化的好處。”

化工行業受到經濟周期影響嚴重，每一款產品都是大宗物資，有其期貨交易市場。但一體化基地使巴斯夫以生產商而非貿易商的心態去經營。葛春年告訴《環球企業家》：“巴斯夫的做法是持續、穩定、可靠。這么大一個公司，整天用貿易商的手法去運營，是不合理的。我們以一個可靠供應商的角度來做業務。”

為了追求這種穩定，巴斯夫90%的原料都是由自己供應生產的。同時，原料生產并不單純追求規模化的成本效應。以揚巴基地而言，其每年74萬噸的乙烯裂解爐相較國內諸多百萬噸以上的裂解爐而言并不算大，但其裂解產生的原料卻是經過精確計算，正好能夠供應基地內下游裝置的使用。

這樣的做法實質上使巴斯夫成為一個微縮版的化工供應鏈，再利用其研發和生產管理上的優勢，使其對未來發展極有信心。侯宇哲告訴《環球企業家》：“巴斯夫希望在亞太區實現高于化工市場平均水平2%的增長。”

創新

巴斯夫執行董事會副主席薄睦樂 (Martin Brudermüller)在2011年發布“創造化學新作用”的口號時，就曾經表示，當代化工行業的創新已經很少依賴于新化學品的開發。

巴斯夫希望通過各學科知識的結合，打造新材料與系統解決方案，“這種創新需要廣泛的產品組合、跨學科合作以及對客戶價值鏈的深刻理解，巴斯夫計劃將繼續以客戶需求的業務為導向，進行產品組合的研發。”

2012年，巴斯夫在上海5500萬歐元建設的亞太創新園就是執行這一戰略的產物。亞太創新園落成后，巴斯夫將包括財務、人事、公關等職能部門在內的全部辦公職能都從位于市中心西藏中路的寫字樓遷到了離市區數十公里之外的浦東江心沙。這一做法令各部門的交流更加順暢。盡管侯宇哲自己也必須每天驅車50分鐘才能到達辦公室，但其認為，“這種做法非常值得。”

亞太創新園的一項新成果是運動鞋的鞋底。侯宇哲說：“在紐約、蘇黎世、東京的馬拉松賽中，冠軍都穿著這種跑鞋。”

早在10年前，巴斯夫的材料和工藝專家就發明了首款發泡熱塑性聚氨酯（E-TPU）材料。然而，他們當時并未發掘出這種材料的用途。直到德國科研人員向巴斯夫中國團隊介紹這種創新材料之后，中方的研發團隊與客戶交流，發現這種材料可能在制鞋業發揮功效。

在與阿迪達斯的合作中，巴斯夫研發出名為Infinergy的粒子發泡材料。這種顆粒材料在發泡后，體積變為原來的十倍。巴斯夫研發專家弗蘭克·普利索科（Frank Prissok）博士說：“每一顆微球就相當于一個小足球，其中有密閉的微氣泡。”由2500顆微球組成的運動鞋中底能夠吸收跑步中足部遭受的沖擊，并將其轉化成能量反饋出來。

對于一家以上游產品為主業的公司而言，與下游客戶走得更近，意味著其思考模式亦必須發生變化。侯宇哲告訴《環球企業家》，由于巴斯夫寬廣的產品線，其可以向某一行業提供整套解決方案，但這要求改變原有生產工藝、產品劃分的思維方式。

“比如在汽車行業，我們可以提供從涂料、工程塑料、催化劑、潤滑劑到汽車坐墊等一系列服務。這些產品屬于不同的業務部門，我們要做的是整合。”Smart Forvision概念車就使用了巴斯夫在涂料、塑料、環氧樹脂等領域的先進技術。

“一款人見人愛的產品。”侯宇哲不吝自賣自夸。

亞太創新園還為亞洲新興市場研發相對便宜的解決方案。他們的一項成果可以用于炎熱地區的房屋節能—通過在房屋天花板上加鋪一層EPS發泡材料，能有效隔絕熱量，以很低的成本降低控溫所需的電力。平價住房、食物強化、水凈化等領域被巴斯夫視為“金字塔底”的市場，幾乎是一個徹底的藍海市場。

巴斯夫預測，到2020年針對印度、印尼等國家市場，這款產品將收獲一億歐元的年營收。